在任何一家企業(yè)中，采購都是頭等大事。
但是，分為行業(yè)的不同，所占的成本也會(huì)不一樣；
大致概括幾種行業(yè)如下
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采購成本一般占企業(yè)總成本的60%左右
采購成本達(dá)75%以上
購成本平均達(dá)到35%
采購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。難怪GE前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)只有兩個(gè)盈利部門，采購和銷售，能為企業(yè)“掙錢”；其他部門都是成本中心，發(fā)生的都是管理費(fèi)用。
采購管理對(duì)于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購管理，很多企業(yè)在理念和具體實(shí)踐中都存在著誤區(qū)。
誤區(qū)1：降低成本靠壓價(jià)
采購部門和人員掉進(jìn)這個(gè)誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對(duì)采購部工作目標(biāo)的約束是直觀的量化指標(biāo)，比如采購成本每年都要降低5%。巨大的指標(biāo)壓力會(huì)限定采購部門的觀念和行為。
采購成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，主要是采購價(jià)格成本。實(shí)際上，采購總成本的降低，包括采購價(jià)格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)中。出于完成指標(biāo)的考慮，采購部門會(huì)本能的強(qiáng)調(diào)采購價(jià)格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。
這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，會(huì)抱怨現(xiàn)在的價(jià)格是越來越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商卻越來越少了。
誤區(qū)2：采購就是貨比三家
很多企業(yè)認(rèn)為，管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常要求采購人員申報(bào)采購方案時(shí)提供至少3家報(bào)價(jià)，管理者選擇一家價(jià)格合適的就行，通常都是價(jià)格最低的。
這種樸素形式的詢價(jià)采購，是企業(yè)管理者對(duì)采購方法的直觀理解。他們很快就發(fā)現(xiàn)，這種方法問題多多。這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數(shù)？為何同類別的采購會(huì)選出完全不同的3家報(bào)價(jià)？采購人員會(huì)不會(huì)通過操縱報(bào)價(jià)和評(píng)價(jià)來操縱決策？
誤區(qū)不在于“貨比三家”方法本身，而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應(yīng)商進(jìn)入比價(jià)環(huán)節(jié)。隨意選出三家，或者按采購人員的方便或個(gè)人意愿選擇三家，自然問題多多。
一種規(guī)避誤區(qū)的方法是“合格供方評(píng)審”。企業(yè)管理者組織成立專門的委員會(huì)，按照質(zhì)量、成本等方面的要求，為各種類的采購劃定供應(yīng)商范圍和標(biāo)準(zhǔn)。采購人員不能單獨(dú)決定這個(gè)范圍，也不能跳出這個(gè)范圍活動(dòng)，并要對(duì)每次采購活動(dòng)的決策支持信息負(fù)責(zé)。
誤區(qū)3：選供應(yīng)商就招標(biāo)
有些企業(yè)十分青睞招標(biāo)，一到采購就招標(biāo)。招標(biāo)確實(shí)具有客觀、公平、透明的好處，但是并非所有采購都適合招標(biāo)。哪種采購適用哪類方式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險(xiǎn)等來制定。
常用的采購方式有招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價(jià)采購、單一來源采購等。
合理運(yùn)用多種采購方式，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化。比如，一開始，對(duì)采購內(nèi)容的成本、技術(shù)信息不夠了解，可通過招標(biāo)來掌握信息、擴(kuò)大供應(yīng)商備選范圍。當(dāng)掌握足夠信息后，可采用詢價(jià)采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權(quán)時(shí)，可固定一兩家長期合作廠家。在這動(dòng)態(tài)過程中，如果對(duì)長期合作廠家不滿意，可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來施加壓力，以調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商。
誤區(qū)4：采購就是采購部門的事
購總體成本的降低，乃至供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是采購部門獨(dú)自就能實(shí)現(xiàn)的，這需要整個(gè)公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計(jì)劃、甚至銷售部門之間的激勵(lì)制度統(tǒng)籌配合；而新供應(yīng)商的發(fā)展，或者要突破單一供應(yīng)商供貨的瓶頸，往往也需要采購、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。
誤區(qū)5：采購信息靠檔案
太多企業(yè)和采購人員都很重視檔案的保存，而輕視信息的整理。
檔案不等于信息。只有整理過的，按照一定思路來結(jié)構(gòu)化的，才能叫做信息。
等真到需要分析時(shí)，需要系統(tǒng)整理以信息化時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)工程浩繁，且往往有重要信息丟失。比如，為了爭取最優(yōu)價(jià)格，采購人員經(jīng)常把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備、甚至把不同類型的設(shè)備都打包詢價(jià)，而且每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價(jià)信息無法落實(shí)到具體產(chǎn)品，無從比較，對(duì)正在進(jìn)行的采購活動(dòng)就沒法有參考和指導(dǎo)作用。
因此，檔案保存再完整，意義不大。關(guān)鍵是，一定要構(gòu)建前瞻性、結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，每次采購活動(dòng)結(jié)束后及時(shí)存儲(chǔ)信息，并分析、總結(jié)。